Voi incepe cu un citat din Shunryu Suzuki: “Nu putem gasi cu adevarat echilibrul fara a accepta ca totul este in schimbare. Din nefericire, cu toata siguranta asupra adevarului acestui fapt, este dificil sa-l acceptam. Suferim pentru ca nu acceptam realitatea transformarii.”
Acest articol se vrea o scurta prezentare asupra schimbarii, de ce si cum trebuie abordata. Se poate aplica cu referinta la schimbarea in cadrul unei firme, departament, cat si in plan personal. Banuiesc ca oricare dintre noi a trecut cel putin odata in viata prin necesitatea unei schimbari mai mult sau mai putin dramatice atat din vedere profesional cat si personal. De ce sa nu abordam schimbarea personala si/sau profesionala in acelasi mod cum ar trebui abordata in cadrul unei firme?
Prezentarea se bazeaza, in cea mai mare parte, pe lucrarea lui John Kotter, “Leading Change”.
In viziunea profesorului John Kotter, cele opt etape ale procesului de creare a unei schimbari majore sunt urmatoarele:
1. Constientizarea asupra gradului de urgenta a schimbarii;
2. Crearea unei aliante a schimbarii;
3. Dezvoltarea viziunii si strategiei schimbarii;
4. Comunicarea acestei viziuni;
5. Incurajarea actiunii pe scara larga;
6. Planificarea si punerea in practica a unor realizari pe termen scurt;
7. Consolidarea imbunatatirilor realizate si amplificarea schimbarii;
8. Ancorarea schimbarii realizate in cultura organizatiei.
1. Constientizarea asupra gradului de urgenta a schimbarii.
Prima etapa este una din cele mai importante in declansarea procesului de schimbare, aproximativ 50% din firme esueaza inca de la aceasta etapa. Si pentru o firma, dar si pentru un individ, este foarte importanta constientizarea faptului ca este mai periculos sa stagneze decat sa accepte si sa inceapa schimbarea.
In aceasta etapa trebuie sa se faca o examinare a competitivitatii firmei/individului, a situatiei pietei, a concurentei, a tendintelor in domeniu si a performantelor financiare.
2. Crearea unei aliante a schimbarii.
Aceasta etapa presupune constituirea unui grup de lucru suficient de puternic să poată conduce procesul schimbării. Grupul trebuie sa aiba un leader determinat care sa mentina coeziunea acestuia.
3. Dezvoltarea viziunii si strategiei schimbarii.
Viziunea trebuie sa adreseze o perioada de timp mare decat uzualii 5 ani, trebuie sa clarifice directia in care o companie/individ doreste sa mearga. Definirea viziunii este un proces de durata care se poate intinde de la 3, 6 pana la 12 luni. O regula de aur: daca nu poti comunica oricui viziunea in 5 minute si sa obtii o reactie care sa arate atat faptul ca s-a inteles cat si interesul fata de aceasta, atunci etapa de definire a viziunii nu s-a incheiat.
4. Comunicarea acestei viziuni.
Schimbarea va fi foarte greu de realizat, daca nu chiar imposibil, daca personalul implicat nu doreste sa ajute, sa se implice in acest proces. De aceea trebuie sa li se prezinte viziunea in asa fel incat sa inteleaga necesitatea schimbarii si sa participe in acest proces convinsi ca, chiar cu pretul unor sacrificii pe termen scurt, schimbarea va fi benefica. Chiar si in plan personal trebuie sa va ganditi ca orice proces de schimbare majora va afecta toti membrii familiei, de aceea va fi bine sa-i faceti partasi atat la viziunea dvs. cat si la procesul de schimbare.
In ceea ce priveste aceasta etapa pot da un exemplu personal; acum cativa ani o firma mare a initiat o reducere de salarii, asa-zis “benevola”, pentru tot personalul, in scopul de a suporta o schimbare intr-o anumita zona de productie. In primul rand nu stiu cati din personalul operational au inteles necesitatea de a face acest sacrificiu si, in al doilea rand, toti participantii au trebuit sa semneze o hartie in care se declarau de acord cu practica respectiva, bineinteles fara a sti nimeni ce se poate intampla in cazul refuzului.
Un alt punct important in aceasta etapa este puterea exemplului, cei din management trebuie sa fie primii care sa se implice in procesul de schimbare. Nici un subaltern nu va avea incredere intr-un sef care promoveaza schimbarea numai din vorbe fara a face efectiv ceva.
5. Incurajarea actiunii pe scara larga.
Comunicarea nu este suficienta, schimbarea necesita inlaturarea multor obstacole, cum ar fi o structura organizationala inflexibila sau chiar un manager care nu a inteles necesitatea schimbarii si i se opune din rasputeri. Trebuie incurajate asumarea riscului, punerea in aplicare a ideilor si actiunilor noi, netraditionale.
6. Planificarea si punerea in practica a unor realizari pe termen scurt.
Schimbarea reala necesita timp si fara obiective care sa poata fi atinse pe termen scurt procesul risca sa-si piarda forta motrice. Majoritatea oamenilor nu raman fideli unui proces pe termen lung daca in primele 12-24 luni nu apar rezultate concrete.
7. Consolidarea imbunatatirilor realizate si amplificarea schimbarii.
In aceasta etapa este importanta capitalizarea pe increderea si credibilitatea dobandite in a amplifica schimbarea in sistemele si structurile inca neconforme cu viziunea. Un mare pericol in aceasta etapa este o declaratie prematura a victoriei generale; o victorie de moment, un obiectiv atins nu inseamna ca razboiul a fost castigat.
8. Ancorarea schimbarii realizate in cultura organizatiei.
Schimbarea ramane atunci cand este incorporata in cultura companiei, devine noul modul de lucru in activitatile zilnice. Trebuie ca oamenii sa inteleaga, sa vada ca noile comportamente, abordari, atitudini, au dus la imbunatatirea performantelor.
Stiu ca in acest ritm nebunesc in care traim sa vorbesti despre un proces de schimbare care poate dura intre 5 si 10 ani poate parea de-a dreptul rupt de realitate, dar incercarile de a sari peste etape sau a le scurta au toate sansele sa conduca la esec.